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title: "User Interviews ohne Suggestivfragen: So bekommst du ehrliche Antworten"
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description: "Wie du User Interviews vorbereitest, führst und auswertest, ohne Antworten vorzugeben. Mit Vorher-nachher-Beispielen und Checkliste. Jetzt lesen."
published: "2025-01-15T09:00:00+01:00"
updated: "2026-10-15T00:37:04+02:00"
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# User Interviews ohne Suggestivfragen: So bekommst du ehrliche Antworten

Suggestivfragen liefern genau die Antworten, die du hören willst. Dieser Leitfaden zeigt mit vielen Vorher-nachher-Beispielen, wie du User Interviews vorbereitest, führst und auswertest, auch ohne eigene Research-Rolle.

Ein kleines Team baut eine Software, mit der Handwerksbetriebe Angebote schreiben. Die nächste große Idee steht schon fest: Angebote direkt auf der Baustelle per Smartphone erstellen. Bevor die Entwicklung startet, will das Team „mal mit Kundschaft reden“. Also ruft jemand aus dem Produktmanagement fünf Betriebe an und fragt: „Wäre es nicht praktisch, wenn du Angebote gleich vor Ort am Handy schreiben könntest?“

Alle fünf sagen ja. Das Team ist zufrieden, baut die Funktion, und nach drei Monaten zeigt die Auswertung: Kaum jemand nutzt sie. Später stellt sich heraus, dass die meisten Betriebe Angebote abends im Büro schreiben, weil sie dafür Preise beim Großhandel nachschlagen und mit dem Kalender abgleichen müssen. Auf der Baustelle fehlt dafür schlicht die Ruhe.

Die Gespräche haben also stattgefunden, aber sie haben nur das bestätigt, was das Team ohnehin glaubte. Das Problem lag nicht bei den Befragten, sondern in der Frage. Sie hat die Antwort schon mitgeliefert. Dieser Artikel zeigt, wie du User Interviews so vorbereitest, führst und auswertest, dass sie dir wirklich etwas Neues verraten. Er richtet sich ausdrücklich auch an Teams ohne eigene Research-Rolle, in denen Design, Produkt oder Entwicklung die Gespräche nebenbei führen.

## Warum Suggestivfragen so viel kaputt machen

Eine Suggestivfrage ist eine Frage, die eine bestimmte Antwort nahelegt. Manchmal ist das offensichtlich („Das ist doch viel einfacher, oder?“), oft aber subtil. Schon ein einzelnes Wort kann die Antwort verschieben.

Wie stark dieser Effekt ist, zeigt ein Klassiker der Gedächtnisforschung. Elizabeth Loftus und John Palmer ließen 1974 Studierende Filme von Autounfällen ansehen und fragten danach, wie schnell die Autos waren, als sie sich „smashed“ (ineinander krachten), „collided“, „bumped“, „hit“ oder „contacted“. Nur dieses eine Verb war anders. Bei „smashed“ lag die geschätzte Geschwindigkeit im Schnitt bei 40,8 Meilen pro Stunde, bei „contacted“ bei 31,8. In einem zweiten Versuch eine Woche später gaben 16 von 50 Personen aus der „smashed“-Gruppe an, zerbrochenes Glas gesehen zu haben. In der „hit“-Gruppe waren es 7 von 50, in der Kontrollgruppe 6. Im Film gab es gar kein zerbrochenes Glas.

Ein User Interview ist kein Zeugenverhör, aber das Prinzip ist dasselbe: Wie du fragst, prägt, woran sich Menschen erinnern und was sie erzählen. Das hängt eng mit dem [Priming-Effekt](https://www.insideuxdesign.com/de/glossar/priming-effekt) zusammen, bei dem ein vorheriger Reiz beeinflusst, wie Menschen danach denken und reagieren.

Dazu kommen zwei weitere Kräfte, die in jedem Gespräch wirken:

- **Soziale Erwünschtheit:** Menschen antworten gern so, wie es gut ankommt. Wer merkt, dass dir eine Idee am Herzen liegt, will dich nicht enttäuschen.
- **Höflichkeit gegenüber dem Gegenüber:** Wer zu einem Gespräch eingeladen wurde, vielleicht sogar eine kleine Aufwandsentschädigung bekommt, ist im Zweifel lieber freundlich als ehrlich.

Rob Fitzpatrick hat dafür in seinem Buch „The Mom Test“ ein griffiges Bild gefunden: Wenn du deiner Mutter von deiner Geschäftsidee erzählst, wird sie sie gut finden, weil sie dich mag. Gute Interviewfragen sind so gebaut, dass selbst die eigene Mutter nicht lügen kann, weil die Frage gar nicht nach einer Bewertung der Idee verlangt.

## Vorbereitung: Was willst du eigentlich wissen?

### Eine Forschungsfrage statt einer Wunschliste

Der häufigste Fehler passiert lange vor dem ersten Gespräch: Das Team weiß nicht genau, was es lernen will. „Wir wollen die Kundschaft besser verstehen“ ist kein Ziel, sondern eine Absicht. Die Nielsen Norman Group (NN/g) betont, dass ein Interview eine Studie mit klaren Zielen ist und kein lockeres Gespräch oder Verkaufstermin. Zu breite Ziele führen zu schwachen Erkenntnissen.

Formuliere deshalb vorab eine oder zwei Forschungsfragen. Für das Handwerksbeispiel könnte das so aussehen:

> **Vorher:** „Wir wollen wissen, ob die Kundschaft Angebote mobil erstellen möchte.“
> 
> **Nachher:** „Wie, wann und wo entstehen Angebote heute in kleinen Handwerksbetrieben, und an welchen Stellen kostet das Zeit oder Nerven?“

Die erste Fassung testet eine Lösung. Die zweite fragt nach dem Verhalten und den Problemen dahinter. Sie lässt Raum für Antworten, mit denen niemand im Team gerechnet hat, und genau dafür lohnt sich ein Interview.

Ein wichtiger Punkt dabei: Interviews sind gut, um Erfahrungen, Motive, Probleme und mentale Modelle zu verstehen. Sie sind schlecht darin, ein Design zu bewerten. Ob ein Prototyp verständlich ist, zeigt ein Usability-Test, bei dem Menschen tatsächlich etwas bedienen. Die NN/g weist außerdem darauf hin, dass Interviews auf Selbstauskunft beruhen: Erinnerungen sind lückenhaft, und was Menschen sagen, deckt sich nicht immer mit dem, was sie tun. Interviews ersetzen deshalb keine Beobachtung oder Nutzungsdaten, sie ergänzen sie.

### Die richtigen Menschen finden

Wen du befragst, ist mindestens so wichtig wie das, was du fragst. Für die Forschungsfrage oben brauchst du Menschen, die in kleinen Betrieben tatsächlich Angebote schreiben. Die Geschäftsführung eines großen Betriebs, die das an ein Büro delegiert, erzählt eine ganz andere Geschichte.

Ein paar praktische Hinweise für Teams ohne Research-Budget:

- **Bestehende Kundschaft ist ein guter Start**, aber nicht die ganze Wahrheit. Ergänze nach Möglichkeit Menschen, die das Produkt nicht nutzen oder wieder gekündigt haben.
- **Ein kurzer Vorab-Fragebogen** mit zwei, drei Fragen (Betriebsgröße, wer schreibt die Angebote, wie viele pro Woche) filtert passende Teilnehmende heraus.
- **Nicht nur die Begeisterten einladen.** Wer dem Team regelmäßig Lob schickt, ist für ein Interview bequem, aber selten repräsentativ.

### Ein Leitfaden mit wenigen offenen Fragen

Ein Interviewleitfaden ist kein Fragebogen, den du Zeile für Zeile abarbeitest. Die NN/g empfiehlt, ihn um wenige offene Hauptfragen herum aufzubauen, mit vorbereiteten Nachfragen darunter. Im Gespräch darfst du Fragen überspringen, umstellen oder ergänzen.

Ein Leitfaden für das Handwerksbeispiel könnte so gegliedert sein:

1. **Einstieg (5 Minuten):** Kurz vorstellen, Ablauf erklären, Einverständnis zur Aufnahme einholen. Eine leichte erste Frage: „Erzähl mal, was dein Betrieb macht und welche Rolle du darin hast.“
2. **Kontext (10 Minuten):** „Wie sieht eine typische Woche bei dir aus?“
3. **Kern (25 Minuten):** „Erzähl mir vom letzten Angebot, das du geschrieben hast. Wie ging das los?“ Darunter Nachfragen zu Ort, Zeitpunkt, Hilfsmitteln, Schwierigkeiten.
4. **Abschluss (5 Minuten):** „Gibt es etwas, das ich nicht gefragt habe, das aber wichtig wäre?“ Dank und nächste Schritte.

Probier den Leitfaden vor dem ersten echten Termin einmal mit jemandem aus dem Team aus. Dabei fallen holprige Formulierungen und versteckte Suggestivfragen schnell auf. Die NN/g empfiehlt solche Probeläufe ausdrücklich, rät aber davon ab, die Ziele mitten in der Studie zu ändern.

## Fragen formulieren: Vorher und nachher

Die folgenden Regeln decken die meisten Fallen ab. Jede kommt mit einem Beispiel aus dem Handwerksszenario.

### Vergangenheit statt Zukunft

Fragen nach der Zukunft laden zu Wunschdenken ein. Menschen beschreiben dann, wie sie gern wären, nicht wie sie sind. Teresa Torres bringt in „Continuous Discovery Habits“ ein Beispiel: Fragt man Menschen, was sie im Restaurant bestellen würden, nennen sie vielleicht den Salat. Bestellt wird dann der Burger. Torres empfiehlt deshalb, nach konkreten vergangenen Situationen zu fragen, etwa mit „Erzähl mir vom letzten Mal, als …“. Auch Fitzpatrick formuliert es als Regel: Frag nach konkreten Situationen in der Vergangenheit statt nach allgemeinen Meinungen oder Vermutungen über die Zukunft.

> **Vorher:** „Würdest du Angebote auch am Handy schreiben?“
> 
> **Nachher:** „Erzähl mir vom letzten Angebot, das du geschrieben hast. Wo warst du da gerade?“

Wenn jemand ins Allgemeine abrutscht („Normalerweise mache ich das so …“), hol die Person sanft zurück: „Und beim letzten Mal konkret?“ Erinnerungen an einen bestimmten Vorfall enthalten mehr Details als Beschreibungen eines „typischen“ Ablaufs.

### Offen statt geschlossen

Geschlossene Fragen lassen sich mit Ja oder Nein beantworten. Das ist bequem, liefert aber kaum Erkenntnis und verleitet zur Zustimmung. Offene Fragen beginnen mit „Wie“, „Was“, „Erzähl mal“ oder „Beschreib mal“.

> **Vorher:** „Ist das Schreiben von Angeboten aufwendig für dich?“
> 
> **Nachher:** „Wie läuft das Schreiben eines Angebots bei dir ab, von der ersten Anfrage bis zum Versand?“

Geschlossene Fragen sind nicht verboten. Um Fakten zu klären („Schreibst du die Angebote selbst?“), sind sie völlig in Ordnung. Nur als Einstieg in ein Thema taugen sie nicht.

### Keine Annahmen in die Frage packen

Viele Suggestivfragen verstecken eine Behauptung. Wer fragt „Was nervt dich am meisten an der Angebotserstellung?“, unterstellt, dass etwas nervt. Die NN/g rät, Fragen zu vermeiden, die Annahmen über die Person enthalten oder wertend wirken.

> **Vorher:** „Was ist das Frustrierendste beim Schreiben von Angeboten?“
> 
> **Nachher:** „Gibt es Momente beim Schreiben eines Angebots, die länger dauern als gedacht? Erzähl mal.“

> **Vorher:** „Wie oft vergisst du, ein Angebot nachzufassen?“
> 
> **Nachher:** „Was passiert, nachdem ein Angebot verschickt ist?“

Achte auch auf wertende Wörter. „Einfach“, „schnell“, „umständlich“ oder „modern“ geben eine Richtung vor. Neutralere Formulierungen fragen nach dem, was passiert ist, nicht danach, wie es sich angefühlt haben soll.

### Eine Frage auf einmal

Doppelfragen sind ein Klassiker der Nervosität: „Wie schreibst du Angebote, und welches Programm nutzt du dafür, oder machst du das in Excel?“ Die Person beantwortet dann oft nur den letzten Teil, und die angebotenen Optionen grenzen die Antwort zusätzlich ein. Stell die offene Frage und hör auf zu reden.

> **Vorher:** „Machst du das am Rechner oder auf Papier, oder wie?“
> 
> **Nachher:** „Womit schreibst du deine Angebote?“

### Über ihr Leben reden, nicht über deine Idee

Sobald im Interview die eigene Lösung auftaucht, kippt das Gespräch. Die Person bewertet dann deine Idee, statt von ihrem Alltag zu erzählen, und soziale Erwünschtheit übernimmt. Fitzpatricks erste Regel lautet deshalb sinngemäß: Rede über das Leben der Menschen, nicht über deine Idee.

> **Vorher:** „Wir überlegen, eine App zu bauen, mit der du Angebote vor Ort erstellst. Wie findest du das?“
> 
> **Nachher:** „Was passiert zwischen dem Termin vor Ort und dem Moment, in dem das Angebot rausgeht?“

Das gilt auch für Preisfragen. „Wie viel würdest du dafür zahlen?“ liefert Zahlen, die niemand einhalten muss. Aussagekräftiger ist, was das Problem heute kostet: Wie viel Zeit geht pro Woche dafür drauf? Welche Werkzeuge oder Hilfen werden bereits bezahlt?

Wenn du eine Lösung zeigen willst, tu das am Ende des Gesprächs und trenne es klar vom Rest. Und behandle die Reaktion darauf als Stimmung, nicht als Beleg.

## Im Gespräch: Zuhören, nachfragen, schweigen

### Rahmen setzen und Rollen verteilen

Ein gutes Interview fühlt sich für die befragte Person wie ein entspanntes Gespräch an. Dazu gehört ein ehrlicher Einstieg: Es gibt keine falschen Antworten, du testest nicht die Person, und Kritik hilft dem Team mehr als Lob. Ein Satz wie „Ich habe an dem Produkt nicht selbst mitgebaut, du kannst also ganz offen sein“ hilft, wenn er stimmt. Wenn nicht, lass ihn weg.

Wenn ihr zu zweit seid, verteilt die Rollen: Eine Person führt das Gespräch, die andere schreibt mit. Wer gleichzeitig fragt, zuhört und tippt, verpasst Nachfragen. Die NN/g nennt genau dieses Multitasking als einen der häufigsten Fehler in Interviews. Weitere Beobachtende aus dem Team sind willkommen, sollten aber stumm bleiben und Fragen über die Person sammeln, die mitschreibt.

Falls du das Gespräch aufzeichnen willst, hol vorher die Einwilligung ein und erkläre, wofür die Aufnahme genutzt und wann sie gelöscht wird. Aufnahmen enthalten personenbezogene Daten. Kläre deshalb im Zweifel mit der zuständigen Stelle im Unternehmen, was datenschutzrechtlich nötig ist.

### Nachfragen, ohne zu lenken

Die wertvollsten Informationen stecken selten in der ersten Antwort. Sie kommen beim Nachfragen. Gute Nachfragen sind kurz, neutral und greifen auf, was die Person gerade gesagt hat:

- „Erzähl mir mehr darüber.“
- „Was meinst du mit ‚umständlich‘?“
- „Wie ging es dann weiter?“
- „Kannst du mir ein Beispiel geben?“
- „Warum war das wichtig für dich?“

Eine nützliche Technik ist das Spiegeln: Du wiederholst die letzten Worte der Person als Frage. Sagt jemand „Am Ende sitze ich dann noch abends im Büro“, reicht oft ein ruhiges „Abends im Büro?“, und die Geschichte geht weiter.

Wichtig ist, nicht die eigene Deutung in die Nachfrage zu legen. „Das hat dich bestimmt geärgert, oder?“ ist eine Suggestivfrage im Gewand von Empathie. „Wie war das für dich?“ lässt die Antwort offen.

Wenn Menschen eine Lösung vorschlagen („Ihr müsstet einfach einen Export nach Excel einbauen“), nimm sie ernst, aber grab weiter. Torres empfiehlt, nach dem Bedürfnis dahinter zu fragen, etwa mit „Was würde dir das ermöglichen?“. Oft steckt hinter dem Wunsch nach einem Export ein ganz anderes Problem, zum Beispiel die Abstimmung mit dem Steuerbüro.

### Schweigen aushalten

Die meisten Menschen, die Interviews führen, reden zu viel. Eine Pause fühlt sich peinlich an, also wird sie mit einer neuen Frage oder einem Antwortvorschlag gefüllt. Genau dann entstehen Suggestivfragen.

Die NN/g empfiehlt, nach einer Antwort bewusst still zu bleiben, auch über den Moment hinaus, an dem es unangenehm wird. Häufig ergänzt die Person dann von selbst etwas, oft das Interessanteste des ganzen Gesprächs. Ein Nicken oder ein „Mhm“ zeigt, dass du zuhörst, ohne die Richtung vorzugeben.

### Wenn es doch passiert

Auch mit Übung rutscht dir irgendwann eine Suggestivfrage heraus. Das ist kein Drama. Merkst du es sofort, korrigier dich: „Moment, das war schlecht gefragt. Wie lief das bei dir?“ Merkst du es erst später, markiere die Stelle in den Notizen und gewichte die Antwort entsprechend vorsichtig.

## Auswertung: Von Gesprächen zu Erkenntnissen

### Direkt nach dem Gespräch festhalten

Nimm dir nach jedem Interview zehn bis fünfzehn Minuten, solange die Erinnerung frisch ist. Halte fest, was dich überrascht hat, welche konkreten Situationen geschildert wurden und welche wörtlichen Zitate besonders aussagekräftig waren. Trenne dabei Beobachtung und Interpretation:

> **Beobachtung:** „Schreibt Angebote abends im Büro, weil sie dafür Preislisten vom Großhandel braucht.“
> 
> **Interpretation:** „Mobiles Erstellen allein löst das Problem vermutlich nicht, solange Preise nicht unterwegs verfügbar sind.“

Diese Trennung schützt vor einem Fehler, der in der Auswertung genauso lauert wie im Gespräch: nur das zu sehen, was die eigene Hypothese bestätigt.

### Muster finden statt Lieblingszitate sammeln

Ein einzelnes starkes Zitat ist verführerisch. Erkenntnisse entstehen aber erst, wenn sich etwas über mehrere Gespräche wiederholt. Eine einfache Methode für kleine Teams ist das Affinity Mapping: Jede Beobachtung kommt auf eine eigene Notiz, digital oder auf Papier. Anschließend gruppiert das Team die Notizen nach Ähnlichkeit und benennt die Gruppen.

Im Handwerksbeispiel könnten sich dabei Gruppen wie „Preise nachschlagen“, „Abstimmung mit Lieferanten“ oder „Nachfassen nach dem Versand“ ergeben. Vielleicht taucht das mobile Erstellen gar nicht als Problem auf. Das wäre ein wertvolles Ergebnis, auch wenn es unbequem ist.

Wichtig ist, dass mehrere Leute aus dem Team an der Auswertung beteiligt sind. Wer selbst nicht im Gespräch war, liest die Notizen unbefangener. Und wer die Erkenntnisse mit erarbeitet hat, glaubt ihnen eher. Die Ergebnisse lassen sich anschließend in Personas oder Journey Maps übertragen, die das Team im Alltag begleiten.

Viele Prinzipien gelten übrigens auch für die Auswertung von Usability-Tests. Mehr dazu steht im Artikel [Wie man wertvolles Feedback aus Usability-Tests extrahiert](https://www.insideuxdesign.com/de/blog/wie-man-wertvolles-feedback-aus-usability-tests-extrahiert).

### Wie viele Interviews brauchst du?

Eine feste Zahl gibt es nicht. Häufig zitiert wird eine Studie von Greg Guest, Arwen Bunce und Laura Johnson aus dem Jahr 2006. Sie werteten 60 Interviews mit Frauen in zwei westafrikanischen Ländern aus und stellten fest, dass nach den ersten zwölf Gesprächen kaum noch neue Themen auftauchten. Grundzüge der übergreifenden Themen zeigten sich schon nach sechs Interviews.

Diese Zahl gilt für eine recht einheitliche Gruppe und eine klar umrissene Frage. Für ein kleines Produktteam lässt sich daraus eine grobe Faustregel ableiten, keine feste Vorgabe: Plane pro klar abgegrenzter Zielgruppe eher fünf bis zehn Gespräche als zwei, und hör auf, wenn die letzten zwei, drei Interviews nichts Neues mehr bringen. Wenn ihr mehrere sehr unterschiedliche Gruppen habt, zum Beispiel Einzelbetriebe und Betriebe mit Büro, brauchst du entsprechend mehr.

Noch wirksamer als eine große Studie ist eine Gewohnheit. Torres empfiehlt, mindestens einmal pro Woche mit Kundschaft zu sprechen. Für Teams ohne Research-Rolle ist das oft realistischer als ein großes Projekt alle paar Monate. Wie [User Research](https://www.insideuxdesign.com/de/glossar/user-research) insgesamt einzuordnen ist und welche Methoden es neben dem Interview gibt, erklärt das Glossar. Wer Menschen direkt bei der Arbeit beobachten kann, sollte sich außerdem [Contextual Inquiry](https://www.insideuxdesign.com/de/glossar/contextual-inquiry) ansehen: Dort wird das Gespräch mit der Beobachtung vor Ort verbunden.

## Fazit

Zurück zum Team mit der Angebotssoftware. Mit einer klaren Forschungsfrage, einem Leitfaden aus wenigen offenen Fragen und dem Fokus auf das letzte geschriebene Angebot hätte es vermutlich schon nach wenigen Gesprächen gehört, dass Angebote abends im Büro entstehen und dass das eigentliche Problem die Preisrecherche ist. Die Funktion für unterwegs wäre dann entweder anders gebaut worden oder gar nicht.

Gute Interviews brauchen kein Research-Team und kein großes Budget. Sie brauchen vor allem Disziplin beim Fragen: Vergangenheit statt Zukunft, offen statt geschlossen, ihr Leben statt deine Idee, und den Mut, still zu sein. Der Rest ist Übung. Nach ein paar Gesprächen hörst du Suggestivfragen, bevor du sie aussprichst.

## Checkliste

- Es gibt eine konkrete Forschungsfrage, die nach Verhalten und Problemen fragt, nicht nach einer Lösung.
- Die Teilnehmenden passen zur Frage und sind nicht nur zufriedene Bestandskundschaft.
- Der Leitfaden besteht aus wenigen offenen Hauptfragen mit vorbereiteten Nachfragen und wurde einmal getestet.
- Fragen beziehen sich auf konkrete Situationen in der Vergangenheit.
- Keine Frage enthält eine Annahme, eine Wertung oder vorgegebene Antwortoptionen.
- Pro Frage wird nur eine Sache gefragt.
- Die eigene Idee kommt erst am Ende oder gar nicht vor.
- Rollen sind verteilt: eine Person fragt, eine schreibt mit.
- Für Aufnahmen liegt eine Einwilligung vor.
- Nachfragen sind neutral, Pausen werden ausgehalten.
- Notizen trennen Beobachtung und Interpretation und entstehen direkt nach dem Gespräch.
- Die Auswertung sucht Muster über mehrere Gespräche, mit mehreren Personen aus dem Team.

## Quellen

- [Nielsen Norman Group: User Interviews 101](https://www.nngroup.com/articles/user-interviews/)
- [Nielsen Norman Group: Five User Interview Mistakes to Avoid](https://www.nngroup.com/videos/interview-mistakes-to-avoid/)
- [Nielsen Norman Group: Intentional Silence as a Moderation Technique](https://www.nngroup.com/videos/intentional-silence-moderation-technique/)
- [Simply Psychology: Loftus and Palmer (1974) Car Crash Experiment](https://www.simplypsychology.org/loftus-palmer.html)
- [Guest, Bunce und Johnson (2006): How Many Interviews Are Enough? Field Methods 18 (1)](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1525822X05279903)
- [Rob Fitzpatrick: The Mom Test (2013)](https://www.momtestbook.com/)
- [Teresa Torres: Continuous Discovery Habits (2021)](https://producttalk.org/continuous-discovery-habits/)